纳什维尔-日产汽车经销商的年收入损失达14亿美元。那就是说，他们可以改善服务部门，以“平均”行业绩效水平-并且仅在轻度维护工作（例如换油和刹车片）上进行。
这是沃利·伯奇菲尔德（Wally Burchfield）担任日产北美公司售后业务副总裁时在经销商之间传递的棘手信息。
日产经销商有时是一个敏感的群体。过去六年来，1,080家零售商一直被工厂推动参加销售激励计划，以增加日产在美国的市场份额。
现在，伯奇菲尔德（Burchfield）正着手解决下一个前沿问题，以帮助他们变得更大，更赚钱：提高服务部门的竞争能力。
通用汽车公司前驻场经理伯奇菲尔德在其办公室里的一次谈话中说：“我们的经销商拼命赚不到钱。”“是的，他们疯狂地卖汽车和卡车。”但是他们没有把他们留在他们的商店里。
“客户去了其他地方。他们发现很难完成工作。他们在排队等待两个小时以换油。那不是赚钱的方法。
Burchfield的任务是说服零售商加强竞争。他说，他们需要雇用更多的技术人员。他们需要正式确定其服务薪酬计划。而且，他们需要采用更好的运营分析方法，以了解技术人员在任何给定时间应上班的时间，以及技能水平的混合水平。
他说：“我们的经销商没有足够的技术人员。”“平均而言，每家商店他们短缺三到五个技术人员。他们也经常更换服务顾问。我们想改变这种文化。”
日产汽车计划今年启动一个网站，在全国范围内招募经销商技术人员，并将销售线索引导至全国各地的经销商。它还正在研究想法，以帮助零售商通过支付他们的商店工具来招募技术人员，费用在6,000到12,000美元之间，这对于一些可能会被吸引到该领域的年轻人来说是艰巨的。
这项从去年开始的服务活动是日产在美国市场发展的更大动力的一部分。六年前，日产汽车公司（Nissan Motor Co.）时任首席执行官卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）发起了一项使命，即到2017年3月31日，将日产和英菲尼迪在美国的市场份额合计提高至10％-从宣布该计划的当月的6.8％。
现在，随着接近其市场份额目标，日产正迈出下一步。
伯奇菲尔德（Burchfield）一直盯着日产最接近的竞争对手本田（Honda），并引用行业数据表明本田的经销商网络拥有固定的吸收率，即固定业务毛利润的计算方法除以总经销商费用。约72％
他说：“相比之下，我们大约占57％。”“本田的固定吸纳量与我们的固定吸纳量之间的差额是对经销商的总销售收入约14亿美元。”
“客户去了其他地方。他们发现很难完成工作。他们在排队等待两个小时以换油。那不是赚钱的方法。
日产北美公司售后业务副总裁Wally Burchfield
工厂效率到达那里的关键将是介绍日产汽车装配厂所依赖的做法-工艺标准化和更好的车间效率。
在过去的一年中，伯奇菲尔德和一个团队在日产北美公司董事长Jose Munoz的陪同下前往该县各地的经销店。每当他们到达商店时，向经销商打招呼后，他们都会直接进入客户等候区，然后直接进入服务通道，然后进入服务工作区，然后到达零件部门，然后再去代理商办公室。 。
伯奇菲尔德说：“一直以来，我们都在数步。”服务技术人员需要走几步才能得到所需的零件？他真的需要走到任何地方吗？客户在等待期间浪费了多少时间？
1月份，日产汽车通过公司在田纳西州士麦那的组装厂带领美国和墨西哥经销商组成的旅游团，向他们展示了工作场所标准化的工作方式。在现代化的工厂环境中，例如Smyrna，在指导手册中会精确列出工作步骤。生产工人以某种方式拿起工具，以某种方式在车辆周围移动，以特定的顺序执行任务，并准备到达生产线侧的零件。
这是日产希望敦促其服务店迁移的总体方向，而不是深入细节，而是至少按照逐步的顺序进行，以确保有效地处理工作。
伯奇菲尔德说：“我们正在推广的标准并不复杂。”“它们”是常识。您是否使用计划工具来确保您有合适数量的值班技术人员？当您安排汽车维修时，是否确保必要的零件在摊位上？您是否与客户有良好的跟进流程？
他说：“制造商可以坐下来，让1,000名经销商做他们想做的任何事情，您将得到一切。”“或者我们可以向他们展示一种更好的方法，并为他们提供工具，并为他们提供培训以推动他们前进。”
伯奇菲尔德对日产汽车有信心在三年内提高经销商网络的平均固定吸收率，使其与本田汽车保持一致。但前提是经销商必须接受标准化。
“如果我们能使经销商平均满足他们在10种一般维护商品上的潜力，换油，减震，支撑，制动器，这将给经销商每年增加14亿美元的总销售额。那就是他们的钱。这不是工厂的钱。
“日产在过去几年中不断增长。他说：“我们有更多的客户购买我们的汽车和卡车。”“现在的挑战是将它们转化为服务收入。”
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